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Loki

Android & iOS & H5 Developer,做有趣的事情,探寻有趣之物.

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笔记

在大多数项目中,社会性的复杂度远比技术上的挑战要难处理的多。

一种典型的失败情境:习惯把人当作固定的模块来管理

我们习惯性地关注于工作中的技术问题,主因并非他们重要,而是因为他们更简单。

错误在所难免,但总有些教条主义者会把工作中的错误和罪恶联系起来。

员工的独特个性恰恰是使得项目团队产生化学反应,使团队充满活力与高效的源泉。

一个项目唯一的稳定期就是将死之时

一个能够让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。

项目越是需要在一个无法完成的固定时间交付,项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴,或者项目组聚餐之类的活动来帮助团队形成一个统一的整体。

压力不会让人工作得更好—-只是工作得更快。

造成情绪化反应的因素很多,在工作环境中,主要的导火索就是对自信的威胁

我们通常倾向于将我们的自信与生产出的产品质量紧紧关联。

质量,远远不只是最终用户的要求,而是达到高产能的一种方法。

是否在一个项目上采取时间进度压力,应该像是否惩罚你的孩子一样来决定,如果惩罚比较少见,而时间点也能够掌握得恰到好处,惩罚就可能起作用,若需要经常施以惩罚,就说明你自身是有问题的。

软件管理的七个假象:

有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长
技术日新月异,你已经过时啦
改变程序语言会给你带来巨大提升
因为库存的缘故,你需要马上让产能翻倍
你自动化了其他所有东西:难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗?
你的员工在巨大的压力下工作得更好。

管理者的作用不是让大家去工作,而是创造环境,让大家可以顺利开展工作。 在衡量个体能力差异时都适用的三条经验法则是:

能力最强的人较最差的产出比大概是10:1
你呢给力最强的人比居间的产出高2.5倍左右
能力靠前一半的人较后一半的产出比大雨2:1

语言、经验年限、缺陷个数、薪酬与产出效率基本或者根本没有关系。

与高产出效率有正向关联的一个因素:你和谁搭档

效率最高的人聚集在一些组织中,效率低的则会在另一些组织。

边听歌边工作会阻碍创造性。

没有一起聚餐的人类不可能形成群体。

成功还是失败在组建团队并形成最初方向时就已经设定了,一旦拥有一群才能超卓的成员,管理者就可以在开动后退居二线了。

需要了解哪些下属会在关键时刻掉链子,只有少数能够跟他并肩战斗的人才是他真正的资源,让这部分人成长起来,而且了解什么时候该依靠他们。

管理者的工作应该是用自己的领导能力去发掘下属的潜力,怎样塑造原始的人力资源是管理学的根本。

在一个更加健康的组织文化里,衡量一个人是否专业,看的是他的学识和能力。

最成功的管理者总是能摇动熵,带来正确的员工,并让他们展现自我,甚至允许他们偏离公司的标准。

领导力通常指的是如何巧妙利用权力在组织中达成一个目标。

领导力不是从我们身上压榨出什么东西,而是一种服务。

主动承担任务
明显的胜任工作
为任务准备提前做足必要的功课
让每个人创造最大的价值
实施过程中保持幽默和明显的善意

员工离职的代价是总人力成本的20%,但这只是显式成本,隐形成本更高,在离职率高的公司里,员工大多很短视,因为他们知道自己不会在这个地方待很长时间。

团队存在的目标不是达成目标,而是让目标一致。

有凝聚力团队的标志:

在项目和任务执行过程中的低人员流失率
团队通常都有一个很强的自我认知
团队中有一种精英的感觉
对生产出来的产品有强烈的归属感
队员们对工作乐在其中

当一个密切协作的工作小组凝聚在一起并让大家感到愉快时,这是一个团队;如果让大家感觉是一种威胁,则是团伙。

团队不是靠建设,而是培养

团队自毁的方式:

防御式管理
官僚主义
物理分隔
时间碎片
牺牲产品质量
伪造截至日期
团伙控制

好的管理者会经常给团队提供机会,让大家来一起享受成功

最棒的成功就是看不到任何明显的管理,团队是平等而友好个体的聚合,在一起努力工作;最棒的老板就是这样能够不断的管理,却让团队成员感觉不到是在被管理。

用人不疑,如果不信任他,就不要用他

健康团队:

建立对质量的执着追求
提供诸多满意的闭环
建立精英意识
允许和鼓励差异性
维护和保护成功团队
提供战略而不是战术方向

对质量的执着追求是催生团队形成的最强催化剂

不管精英的特点是什么,它都是形成团队标识的基础,这种标识是有凝聚力团队的一个本质要素。

霍桑效应:人们在尝试新事物的时候表现会更好。

风险管理的本质:不是让所有的风险都消失,而是确保风险发生时有相应的应对措施。

如果能够确定结束会议的条件,那么这就是一个工作会议,否则就不是。

管理最大的罪恶浪费大家的时间

不必要的会议
早期的超编
时间碎片化

相信但保持质疑的人才是唯一用户改变的真正盟友。

对改变的基本反应并非逻辑思考得来的,而是情绪化

如果人员离职率过高,学习便无法维持下去,或者根本无法进行。

在任何规模的组织中,最适宜的学习中心通常都位于中层管理者之间的空白地带。

后感

管理者最大的罪恶,就是浪费大家的时间,对这个非常有感触,一个无能的领导者,永远都是把人当作模块来调配,因为他们没有处理人际关系的能力。

在当今这个大环境下面,有太多的人是因为机遇而起来的,但不是每个人都有作为领导的觉悟。对于大多数人来说,职位的提升,仅仅是获得的权利更多,却没有想过应该承担的更多。

首先,是对自己负责,作为一个领导者,永远都应该不停的学习,学习新技术学习领导能力,当一个领导,不应该是学习或者技术的终结,我觉得恰恰是开始,因为你可以站在更高层面上去看东西了,可以尝试的东西更多了。

其次,是对手下负责,很少有领导有这个觉悟。太多的领导只是把手下当作一个棋子。我要出东西你就得给我加班,我这边缺少html开发,你就得给我学。。。

最后,应该是对自己做的产品负责。应用崩溃了,是后台传数据造成的,如果连领导都为自己找借口开脱,你还能够指望着手下的员工写出多好的东西出来呢?

虽然好的程序员跟差的产出比可能高达10倍,但是绝大部分领导者却连手下人员50%的能力都调用不起来。

管理很多时候是一种手段,但我觉得更多的时候应该是一种担当~